Goldman Sachs, la firme

Wall Street abrite deux monuments presque mitoyens. L'un, le New York Stock Exchange, la Bourse à la façade à la fois surannée et vaniteuse, mondialement connue, est une étape obligée du circuit touristique. L'autre, une tour de béton à l'architecture passe-partout nichée au 85 Broad Street, est anodin et mystérieux. Ici, pas de plaque à la porte d'entrée, ni de logo publicitaire dans le magnifique hall d'honneur tout en marbre brun. Passé l'impressionnant dispositif de sécurité, l'ambiance est aseptisée malgré les lumières douces, les tableaux et les tapisseries contemporaines.

"Esprit d'équipe", "meilleur", "challenge" et "service à la clientèle" sont les maîtres mots des banquiers en chemise blanche et cravate en soie qui vous reçoivent dans des cages vitrées. Les petits drapeaux à la bannière étoilée et les photos de famille trônent sur les postes de travail.

A priori, rien ne distingue Goldman Sachs des autres banques new-yorkaises, si ce n'est un imperceptible sentiment de puissance. C'est que l'histoire de cet établissement fondé en 1869 par un instituteur juif bavarois, Marcus Goldman, se confond avec celle des Etats-Unis. Le numéro un planétaire des métiers financiers a tissé un réseau unique au sein des cercles du pouvoir. Une toile d'araignée qui unit le gratin de la haute banque d'affaires new-yorkaise à l'establishment de Washington.

Nul ne symbolise davantage cette "Goldman Connection" que le secrétaire au Trésor, c'est-à-dire le ministre des finances, Henry Paulson, dit "Hank", ancien directeur général de cette légendaire institution. "Hank le Marteau" - son surnom - s'est d'ailleurs entouré à Washington d'anciens collaborateurs de la banque. "Ils ont travaillé ensemble depuis des lustres, partagent les mêmes valeurs, se font confiance et se comprennent à demi-mot", insiste Charles D. Ellis, dans un livre paru en octobre chez Penguin Press, The Partnership : The Making of Goldman Sachs, véritable ode au succès de la plus rentable des banques d'investissement américaines.

A la mi-septembre, le New York Times a fait scandale en révélant la présence du PDG de Goldman, Lloyd Blankfein, seul banquier invité par Henry Paulson aux pourparlers visant à sauver AIG. Goldman était le principal créditeur du premier assureur mondial en déconfiture. L'information était fausse : deux autres banques, JP Morgan Chase et Morgan Stanley, étaient représentées. Mais la mise au point du journal n'a pas calmé la polémique sur les relations incestueuses entre la banque et certains de ses anciens associés gérants, devenus membres de l'administration républicaine. Au contraire.

A écouter ses détracteurs, le plan de sauvetage des banques a principalement bénéficié à l'ancien employeur de Paulson. Pour ne pas gêner ses anciens collègues, le secrétaire au Trésor n'a pas exigé de présence de l'Etat au conseil d'administration des banques récipiendaires de son aide, de droit de vote ou de contrôle sur l'octroi de dividendes.

En outre, il a fortement encouragé le milliardaire Warren Buffett à investir 5 milliards de dollars (4 milliards d'euros) dans Goldman Sachs, dont l'avenir paraissait incertain. Le "sage" du Nebraska et le ministre des finances sont des "amis de trente ans". Ils se sont connus quand Henry Paulson dirigeait la filiale de Chicago de Goldman. Ce militantisme en faveur de la firme qu'il avait présidée de 1999 à 2006 contraste avec sa décision de ne pas secourir Lehman Brothers, ennemi juré de Goldman Sachs.

Neel Kashkari, le responsable de la mise en oeuvre du programme de sauvetage, est l'ancien bras droit du ministre des finances. Plusieurs autres "goldmanites" figurent dans l'état-major de crise. A ces soupçons de conflits d'intérêts s'ajoutent des doutes sur la capacité des anciens associés de Goldman à résorber la crise bancaire.

"L'expérience acquise chez Goldman Sachs n'a rien à voir avec la tâche de liquider un volume colossal d'avoirs toxiques. Il aurait mieux valu des gens associés au sauvetage des caisses d'épargne emportées par la tourmente de la crise immobilière, entre 1986 et 1990", s'insurge Robert Eisenbeis, ancien directeur de la recherche à la Réserve fédérale américaine (Fed).

Ces critiques, tout comme celles des concurrents, d'autant moins amènes qu'ils sont envieux, font sortir de sa réserve Richard Gnodde, codirecteur-général de Goldman Sachs International (Europe, Proche-Orient, Afrique) : "Les anciens cadres font très attention quand ils quittent la firme. Ils font en sorte qu'il n'y ait absolument aucun favoritisme. La présence de tant de nos ex-employés dans le service public en dit long sur la qualité et l'intégrité des intéressés."

Mentionnez un traitement privilégié et la mâchoire de ce Sud-Africain à l'allure tranquille est soudain prête à broyer des canettes de bière : "Quand Hank a été nommé au Trésor, il ne restait que deux ans avant la fin du mandat Bush. Qui aurait pensé qu'il allait traiter ces dossiers ? Cela aurait pu être n'importe qui. Dresser ce type de parallèle est insensé." A la décharge de Paulson, avant d'entrer au Trésor en 2006, il a vendu toutes ses actions Goldman au lieu de les confier à un conglomérat.

Ce passage de la finance au service public est l'un des fondements de l'histoire du capitalisme américain. Le premier secrétaire au Trésor, Andrew Hamilton, fondateur des marchés financiers américains, était président de la Bank of New York. Andrew Mellon, banquier devenu grand argentier sous trois présidents républicains (1921-1937), avait délibérément favorisé les grandes banques de New York et de Chicago au détriment des petites enseignes locales.

Avant la crise financière, l'institution de Broad Street régnait sur la finance new-yorkaise, en raison, surtout, de son savoir-faire technique. La matière grise de Goldman Sachs s'adresse aux entreprises, elle les conseille dans leurs acquisitions et dans leurs appels au marché comme aux gouvernements, qu'il s'agisse d'emprunts ou de privatisations. La fortune colossale amassée par ses dirigeants ne vient que certifier ce pouvoir. Malgré la déréglementation des années 1980, Wall Street agit toujours comme un "club" sélect.

A cette aune financière, Lloyd Blankfein, l'actuel PDG de Goldman, est le numéro un incontesté. En 2007, sa rémunération totale s'est élevée à 70 millions de dollars (dont un bonus de 68 millions). Ses récents prédécesseurs à la tête de la compagnie - Robert Rubin et Steve Friedman, Jon Corzine et Henry Paulson -, tout aussi riches, sinon plus, que lui, ont aussi dirigé tour à tour le lobby de Wall Street. La formidable consolidation qu'a connue la banque américaine au cours des dix dernières années n'a fait que renforcer le pouvoir de la firme sur le cénacle de la banque.

La bataille entre les grands banquiers pour obtenir des mandats des multinationales comme des pouvoirs publics, aux quatre coins du monde, est âpre. Mais ils savent toujours éviter les fausses notes, en chassant en bande dès que leurs intérêts sont menacés : ceux de la caste transcendent les commodités individuelles.

Ils trouvent facilement des relais dans le monde politique. Ainsi Wall Street peut faire appel aux deux sénateurs de l'Etat de New York, Hillary Clinton et Charles Schumer. Sous leur houlette, les parlementaires new-yorkais ont torpillé sabre au clair un projet de loi visant à alourdir la fiscalité, ridiculement basse, sur les hedge funds (fonds spéculatifs) et les fonds de capital-investissement. Goldman Sachs était particulièrement concernée.

Les transactions au profit des fonds spéculatifs procurent, dit-on, la moitié des revenus de sa division négoce, une véritable vache à lait. Goldman Sachs a aussi massivement investi dans le second secteur, le private equity. Ce verrouillage n'explique toutefois pas à lui seul le succès de Goldman Sachs. L'organisation et les hommes n'y sont pas pour rien. La culture d'entreprise est unique, et mérite que l'on s'y attarde.

"Il n'y a pas de place chez nous pour ceux qui mettent leurs intérêts propres avant ceux de l'entreprise et ceux des clients", proclame le septième des "quatorze points" dont chaque visiteur reçoit la copie. Dans les salles des marchés comme en réunion, personne ne se met en évidence. Le travail en équipe, le dialogue interne sont la règle. Divas flamboyantes et golden boys cocaïnomanes s'abstenir ! L'esprit est foncièrement égalitaire - ni jet ni voiture de fonction.

Les associés ne sont pas pour autant des "moines soldats" - leurs émoluments sont considérables. Ils passent un accord de type faustien avec la compagnie. Leur carrière transcende la famille, les vacances, les loisirs. Faute de temps pour fraterniser avec l'extérieur, les amitiés se nouent à l'intérieur de la firme. Il est bien sûr très mal vu de divorcer, de courir le jupon ou de boire trop d'alcool.

Pas de vedettes donc, mais un placard plein en permanence. La pression est constante. Une fois par an, chacun est jugé "à 360 degrés" par une douzaine de personnes, pairs, supérieurs et subalternes. Après Noël, Goldman remplace systématiquement 10 % de ses effectifs les moins performants. A l'inverse de la majorité de ses concurrents, l'entreprise ne débauche jamais des équipes entières pour renforcer sa force de frappe. Les candidats sont recrutés individuellement. Le processus est un vrai parcours du combattant. Le candidat est interviewé par une quinzaine de personnes, voire plus. Les nouveaux venus doivent se sentir tout de suite de plain-pied avec la culture du lieu.

Dans le monde entier, les diplômés les plus ambitieux rêvent de rentrer chez Goldman. Les appelés ne sont pas seulement censés être les meilleurs et les plus intelligents, l'employeur privilégie aussi la capacité à diriger et le goût du sport. L'aviron est très apprécié parce qu'il allie entraînement acharné et esprit de clan. Un esprit teinté de mépris des autres, reproche-t-on souvent aux banquiers, petits et grands, de Goldman.

Là où l'organisation des concurrents est un chef-d'oeuvre de complexité, Goldman se targue d'une structure assez horizontale, facilitant la prise de décision par consensus. Une méthode de travail reprise par Henry Paulson au Trésor, à écouter, sous couvert d'anonymat, un participant à la préparation du plan de restructuration bancaire : "A Washington, Paulson s'est retrouvé en terrain connu. Il a pu agir comme le président d'un conseil, arbitrant ou réconciliant les points de vue différents, plutôt que comme un leader dont la fonction est de commander. La politique, comme la finance, est l'art du possible."

Habitué à la collégialité, M. Paulson sait qu'il faut toujours composer. Cet état d'esprit est lié à la manière dont la banque fonctionnait avant l'entrée du groupe en Bourse : le capital était réparti entre des associés gérants, responsables à hauteur de leurs avoirs personnels en cas de pertes, mais accaparant une partie des éventuels profits. L'entreprise utilisait les fonds propres de ses associés gérants comme principale ressource.

En dépit de l'inscription au New York Stock Exchange, le modèle de partenariat a été partiellement maintenu. Aujourd'hui, 320 associés (sur 32 500 employés) disposent de ce sésame rêvé. Tous les deux ans, à l'issue d'une très dure compétition, ils élisent de nouveaux membres qui se partageront un bonus mirifique, essentiellement en actions - et non en espèces.

Pour faire de la place aux nouveaux venus, les associés gérants sont priés de quitter la firme après avoir bénéficié pendant une dizaine d'années de ce statut. La poignée d'entre eux qui échappent à ce "bain de sang" gagnent la dernière marche du pinacle, le Managing Committee, le comité de direction, le saint des saints de la banque.

A l'opposé du népotisme, cette démarche est unique. Elle est basée sur un principe : à force de rester trop longtemps, les banquiers s'engourdissent et commettent des erreurs. Financièrement indépendants après avoir "trimé" dur, les ex-associés peuvent enfin réaliser leurs ambitions personnelles en se lançant dans la politique, l'enseignement universitaire de la vie des affaires, la philanthropie. Une petite minorité crée un hedge fund pour s'amuser. Se croiser les doigts sous les cocotiers ou passer ses journées à frapper des drives sur les terrains de golf est hors de question.

"En tant que firme, nous avons une longue tradition de service public, parfois cela se manifeste en politique, parfois dans d'autres domaines. Après une carrière bien remplie, les jeunes retraités ont encore plein d'énergie dont ils veulent faire profiter la communauté", souligne Richard Gnodde, de Goldman Sachs International. Ce culte de la victoire à tout prix prépare bien les dirigeants à la politique, un théâtre où les spectateurs n'ont que faire des bons sentiments. Où tout est permis sauf l'échec. Quand Paulson succède à Corzine, à la suite d'une mutinerie, il ne saurait être qu'un numéro un de transition. Mais il ne le lâchera pas. Les deux principaux comploteurs, John Thain et John Thornton, les coprésidents qui l'avaient installé là et voulaient en faire leur potiche, seront rapidement écartés.

Malgré le plan de sauvetage du système, les turbulences demeurent. La banque, qui vient de licencier 10 % de ses effectifs, est obligée de se poser des questions importantes. Le discours officiel dément toute crise de liquidités. Goldman est toujours restée bénéficiaire, tout au long de la Berezina financière. Mais l'ancienne banque d'affaires devenue holding a quand même introduit une demande de licence de banque de réseau auprès de l'Etat de New York pour attirer les dépôts.

La majestueuse enseigne doit aussi résoudre un autre conflit d'intérêts : elle utilise ses propres ressources pour spéculer, ce qui parfois va à l'encontre de l'intérêt de ses clients. Le négoce des matières premières, dans lequel Goldman excelle (en particulier le pétrole), est dans le collimateur des autorités. Comment, surtout, ranimer la flamme magique du colosse aux pieds d'argile ?

Mais la vraie question, celle qui monopolise les discussions à l'étage de la direction générale, est la suivante : qui remplacera Henry Paulson au Trésor à l'issue de l'élection présidentielle du 4 novembre ?

Les noms qui circulent, en cas de victoire de Barack Obama, sont ceux d'anciens associés ou de personnalités du monde financier très proches de la noble maison. Pas trop de soucis à se faire... Ce qui est bon pour Goldman Sachs est bon pour les Etats-Unis. Et vice-versa.

Marc Roche
Article paru dans l'édition du 31.10.08